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Mot clé : efficacité

CGP, votre Centre de Gravité Professionnel

Un outil pour identifier ce que fait naturellement la personne avec
enthousiasme, facilité et performance.

L’analyse CGP mesure l’intensité de 4 énergies fonctionnelles. La combinaison de ces 4 énergies permet de dégager le profil comportemental de la personne en milieu professionnel

cgp

Exemple de profil :

  • Le créatif analyse et trouve des solutions neuves à des situations non répétitives.
  • Le réviseur identifie tous les écarts par rapport à l’ordre qui l’anime. C’est le critique né.
  • L’entrepreneur construit quelque chose là où rien de significatif n’existait.

Applications :

  • Orientation professionnelle
  • Organisation : la bonne personne à la bonne place
  • Recrutement et promotion interne
  • Coopération au sein des équipes
  • Management : adapter le management aux talents en présence

Note : Nous sommes dans le domaine des compétences innées qui ne tient pas compte des compétences et expériences acquises et vécues.

Map’UP, Révélateur de talents

« le MAP’UP », Révélateur de Talents

« Map’Up » est le fruit d’une recherche pluridisciplinaire de 20 années en sciences humaines, associant les apports des recherches en neurobiologie sur les mécanismes de l’action, en systémie et en psychologie de la motivation. Il a été conçu par des chercheurs français. Il est maintenant utilisé internationalement.

« Map’Up » permet aujourd’hui de décoder avec précision les paramètres du fonctionnement optimum spécifique d’une personne, pour l’aider à atteindre ses objectifs avec une plus grande efficacité et en meilleure cohérence avec elle-même.

« Map’Up » permet d’identifier clairement nos 18 logiques principales, de repérer celles qui fonctionnent et celles laissées « sur le carreau ». L’outil Map’Up met ainsi en lumière les freins personnels qui entachent l’efficience. L’outil apporte des solutions idoines pour (re)trouver excellence et performance. Il donne ainsi l’envie et les moyens de se remettre en cause, sans jugement, pour retrouver la cohérence, la pertinence et la performance dans ses actions.

Quels sont les bénéfices de l’outil Map’Up : Pour l’individu : Pour s’engager et progresser, il faut pouvoir œuvrer sur ses points d’appui les plus fiables sous peine de trébucher Map’Up permet à l’individu d’identifier son potentiel et ses logiques de fonctionnement optimum inexploitées, et d’apprendre à les mettre en œuvre pour les valoriser en relevant les défis liés à sa fonction.
Pour l’entreprise La valorisation du capital humain devient un enjeu clé du management, car elle permet de trouver un élan durable. Cependant les entreprises ne savent pas toujours comment procéder pour soutenir cette innovation comportementale.

Map’Up permet à une organisation de mettre en place des conditions favorables pour que les talents puissent s’épanouir et se conjuguer, dans une saine interdépendance.
Les 4 étapes du parcours « Map’Up » :

  1. remplir un questionnaire
  2. celui-ci est décodé individuellement et manuellement par l’Institut Map’Up
  3. les résultats sont restitués individuellement. Un mode d’emploi de l’outil est remis
  4. un accompagnement personnalisé permet de tirer pleinement tout le profit de l’outil Map’Up

A ce jour, plus de 800 Dirigeants et Managers ont pu mettre à profit les bénéfices de cet outil innovant et pragmatique, pour optimiser la pertinence de leurs actions et conduites de projets.

  • En 2003, « Map’up » est nominé au concours de l’entreprise innovante et du développement durable
  • En 2005, « Map’up » reçoit les lauriers des Trophées de l’Innovation – catégorie Ressources Humaines
  • En 2006, « Map’up » décroche les Trophées d’or de la formation Innovante – catégorie Management

Le Coaching en entreprise par Jean TAILLARDAT

Le mot coaching vient du français coche – cocher qui a été adopté par les anglais pour désigner une voiturette à cheval puis un bus. Dans le mot cocher il ya deux idées, celle de conduire et celle de communiquer de l’énergie. Ce mot a été ensuite repris dans le domaine sportif pour désigner le préparateur physique et mental, mais il n’existait pas en France avant la réintroduction du mot et du concept à partir d’une nouvelle mode venue des Etat-Unis. En France d’ailleurs, à part les médias, les rôles d’encadrement d’une équipe sportive restent le manager, le recruteur, l’entraîneur, le préparateur physique, le préparateur mental et les métiers du soin des athlètes.
En revanche, depuis fort longtemps des consultants accompagnent les entreprises et leurs dirigeants, depuis le conseil de direction jusqu’au conseiller de synthèse à connotation plus psychologique. Nous-mêmes préférons ces vocables à celui de coaching repris à toutes les sauces et dévoyé par les gens de marketing.

Néanmoins, puisque ce mot est à la mode, voyons ce qu’il désigne. Le coaching est une démarche d’accompagnement qui peut prendre plusieurs formes :

schema coaching

Les pratiques les plus courantes en entreprise sont le coaching individuel et le coaching d’équipes.

Coaching individuel : c’est une démarche d’accompagnement

  • d’une personne, le coaché, confrontée à une situation difficile, délicate ou nouvelle ou désirant simplement progresser dans son efficacité,
  • faisant l’objet d’un contrat tripartite entre le coach, le coaché et l’entreprise
  • qui se déroule en un certain nombre de séances, (en général de 8 à 12) d’une durée variable (en général entre 1 heure 30 et 3 heures)
  • sur plusieurs mois à raison d’une séance par semaine ou par quinzaine.

Des principes intangibles guident la démarche :

  • les trois parties conluent un contrat sur objectifs,
  • le coaché « travaille », explore, expérimente et capitalise son expérience,
  • l’entreprise accepte la confidentialité de ce qui se dit et se passe entre le coach et le coaché, à charge pour le manager de trouver le modalités d’un échange avec le coaché,
  • le coach est un révélateur de talents et de potentiels qui dispose avant tout de qualités naturelles d’excellente écoute neutre et d’empathie ainsi que de méthodes et outils pour permettre au coaché de progresser plus vite que « lâché à lui-même » ou faisant appel à une oreille amicale.

Limites de la pratique :

  • si le coaching a des points communs avec le développement personnel, il n’est jamais une psychothérapie, même si le coach dispose de solides bases de psychologie et de grilles de lecture de type psychologique
  • le coaching a de nombreux points communs avec les formations à l’efficacité personnelle bien conduites – c’est-à-dire à partir des besoins expriéms par les participants, mais il dépasse la simple formation en favorisant l’expression libre de la personnalité et des problématiques rencontrées par le coach.

Coaching d’équipe : la démarche d’accompagnement

  • s’adresse à tous les types d’équipes qui veulent réussir leurs missions (équipes de direction, équipes projets, équipes commerciales, équipes de production,…)
  • s’adjoint l’aide d’un coach pour maximiser ses résultats dans le respect de l’écologie de l’équipe
  • elle passe par un contrat entre le coach, l’entreprise et le responsable de l’équipe avec l’accord de l’équipe,
  • et se déroule selon des modalités très diverses : séminaires hors entreprise, accompa-gnement terrain, points fixes périodiques,… en fonction de la situation.

Principes intangibles :

  • les trois parties conluent un contrat sur objectifs
  • l’équipe « travaille », explore, expérimente de nouvelles voies
  • ce qui se dit et se passe au sein de l’équipe eset confidentiel
  • le coach est un préparateur mental et un entraîneur dans l’action

Limites de la pratique :

  • Le team building est la forme la plus raccourcie du coahcing d’équipe,
  • Le coaching d’équipe d’équipe n’est surtout pas une thérapie de groupe, même si l’expression des sentiments et la libération des émotions sont des MUST.

Dans tous les cas le coach est une personne d’expérience et « de vécu ». Il a nécessairement suivi une psychothérapie ou, à défaut, un cycle complet de développement personnel. Il a de bonnes connaissances de psychologie, que ce soit par un cursus universitaire ou par une fomration théorique à l’Analyse Transactionnelle. Il connaît le fonctionnement de l’entreprise et des organisations et est formé à la dynamique des groupes. Il dispose de quelques outils et grilles de lecture comme le MBTI, le TMS, le PCM. Eventuellement il est formé à la PNL. Il travaille sur objectifs et fait procéder à une évalutation régulière de la progression du « système-coaché ».

Coaching collectif de managers

Principes :

Le coaching est une démarche qui permet à des personnes, des équipes et des organisations d’atteindre un but, franchir un cap, résoudre une difficulté, passer un obstacle ou faire face à une crise.

Le coaching collectif est une méthode qui concerne des managers qui souhaitent améliorer leurs performances et accroître leur efficacité.

Notre approche est fondée sur le constat maintes fois confirmé que la personne a en elle les res-sources pour faire face aux problèmes qu’elle rencontre et que le partage d’expérience et l’échange de points de vue sont la meilleure façon de les résoudre dès lors que le groupe est accompagné par un professionnel du coaching, de la dynamique des groupes et du développe-ment des organisations.

Qui est concerné ?

Sont concernés tous les managers qui font un point sur leur carrière, sur leurs succès et leurs échecs et souhaitent progresser vers un « management durable ». Parmi eux, particulièrement ceux qui sont à la croisée de chemins ou en situation de stagnation, voire de blocage.

Processus

Le coaching collectif se déroule sur une période de six mois avec un groupe de 9 à 18 personnes, avec alternance de travaux de groupe, de sous-groupes et de séances individuelles.
Le groupe est constitué de personnes d’entreprises différentes et qui ne se connaissent pas.
Périodiquement, chacun fait un point d’avancement par rapport à la problématique qui l’a conduit à suivre ce coaching, valide ou modifie ses objectifs.
Le dernier module débouche sur un plan individuel d’action de progrès.
Six mois après la fin du coaching, chacun remet aux membres du groupe un « mémoire » qui fait état des actions menées dans son contexte spécifique et des résultats obtenus.

Avantages

Le groupe est « l’outil » le plus puissant de changement personnel, en ce sens qu’il exerce une « amicale pression » sur chacun de ses membres et le pousse à la fois à fixer des objectifs ambitieux et à respecter les engagements pris devant lui.

La confrontation avec des « collègues managers » permet à chacun de tirer une grande richesse d’enseignements par la multiplicité des situations rencontrées et des solutions trouvées, par le questionnement permanent de « pairs ».

La durée du coaching permet à chacun d’expérimenter des options nouvelles, d’en faire état de-vant les « pairs » et de construire sa démarche de changement durable.

Enfin, le coût du coaching est considérablement diminué puisqu’il est partagé avec les autres coachés.

Rôle du coach

Le coach est un professionnel de la dynamique des groupes et du coaching individuel. Il dispose d’une solide base de connaissances dans les domaines de l’organisation, de la sociolo-gie/stratégie, de la psychologie et de la conduite du changement individuel et organisationnel.

Son rôle est de :

  • favoriser l’expression de chacun,
  • garantir la qualité de l’écoute,
  • pousser aux confrontations nécessaires,
  • faire explorer de multiples options,
  • faire vivre des situations in vivo,
  • faire approfondir les situations et les analyses,
  • marquer les points de passage et de progrès ,
  • « donner la permission » et garantir la protection de chacun tout en favorisant la prise de risques au sein du groupe en développement.

Programme :

  1. Validation par téléphone du bien-fondé de l’inscription à ce programme, auprès des inté-ressés et des commanditaires du coaching.
  2. Premier module de trois jours, au cours duquel :
    1. Chacun expose sa problématique et la transforme en but à atteindre,
    2. Trois à quatre sous-groupes de pairs sont constitués pour la durée du coaching,
    3. Des expérimentations sont faites sur des exercices prédéfinis,
    4. Des apports sont faits, des outils et techniques présentés
    5. Un PAI (plan d’action individuel) établi pour les six mois du coaching.
  3. Intersession de deux mois pour la mise en œuvre du PAI, pendant lequel les sous-groupes se réunissent au moins une fois en présence du coach.
  4. Deuxième module de deux jours, au cours duquel :
    1. Chacun expose les résultats des expérimentations faites durant l’intersession,
    2. Des apports sont faits en fonction des besoins,
    3. Le coach favorise les confrontations,
    4. Et fait expérimenter des situations en live,
    5. Les PAI sont complétés, modifiés et les objectifs redéfinis.
  5. Deuxième intersession de deux mois pour la poursuite de la mise en œuvre des PAI, pen-dant laquelle les sous-groupes se réunissent au moins une fois en présence du coach
  6. Troisième module de deux jours, au cours duquel
    1. Chacun expose les résultats des expérimentations faites durant l’intersession,
    2. Le coach pousse à l’approfondissement personnel sur les succès obtenus et les difficultés rencontrées,
    3. Des entraînements sont effectués sur des cas apportés par les participants ou par le coach en fonction des situations rencontrées et des domaines de progrès,
    4. Les PAI sont revus et précisés.
  7. Troisième intersession dans les mêmes conditions.
  8. Quatrième et dernier module de trois jours, au cours duquel :
    1. Chacun expose les résultats des expérimentations faites durant l’intersession,
    2. Chacun expose ce qu’il a appris des décisions prises et des actions menées, de-vant ses pairs qui exercent leur esprit critique constructif.
    3. Des entraînements sont effectués sur des cas apportés par les participants ou par le coach en fonction des situations rencontrées et des domaines de progrès,
    4. Chacun fait le bilan prospectif de son coaching et prépare la communication qu’il fera dans son environnement,
    5. Chacun prépare son PIAP, qui fera l’objet d’un entretien avec son « patron » à la guise de son entreprise.
  9. Six mois après, remise au coach et aux membres de son sous-groupe du bilan de son ac-tion sur l’année passée et de son projet de développement managérial à 5 ans.

Modalités pratiques

Charge de travail

La charge de travail du coaché est de 15 jours, hors actions menées sur le terrain, qui font partie de son job.

La charge de travail du coach est de l’ordre de 20-25 jours.

Lieux

Les modules sont résidentiels ; ils peuvent être réalisés dans toutes les régions de France.
Les rencontres des intersessions se font au plus près des lieux de travail des coachés.

Engagements

Les participants s’engagent à être présents à toutes les séances collectives et les entreprises à ne pas les mettre dans des contraintes obligées dans ces périodes, sauf cas de force majeure convaincant.

Intelligence collective par Jean TAILLARDAT

De quoi parle-t-on ?

  1. L’intelligence, d’abord, sa définition
    1. Faculté de connaître, de comprendre
    2. Ensemble des fonctions mentales ayant pour objet la connaissance conceptuelle et rationnelle
    3. Aptitude (d’un être vivant) à s’adapter à des situations nouvelles, à découvrir des solutions aux difficultés qu’il rencontre
  2. Mon choix
    L’intelligence est la faculté d’adaptation, de création et d’innovation qui fait appel à l’ensemble des capacités d’un être vivant.
    Ce qu’elle n’est pas : une fonction mentale. Ce serait nier toutes les façons qu’a un organisme vivant de percevoir son environnement, de se percevoir et de choisir la réponse la plus adaptée. Ce qu’elle n’est pas : la reproduction par l’instinct réparti (les fourmis, les abeilles,…). Il n’y a pas d’intelligence sans conscience.
  3. Rôle de l’intelligence
    Elle est d’assurer la survie, le confort et le déploiement de la Vie dans une complexité croissante (néguentropie).
    Assurer la pérennité de l’espèce humaine, car il y a un moteur qui dépasse chaque espèce : la course de la matière vers la vie et la complexité.
  4. Les composantes de l’intelligence
    1. Les intelligences multiples de Gardner
    2. Les huit intelligences de Peter Koestenbaum
    3. Les logiques de fonctionnement de Maurice Legrand

L’intelligence collective

  1. Définition
    « L’intelligence collective est la faculté qu’a un ensemble humain de transformer son environnement par sa façon de le considérer et de l’aborder » Jean Taillardat
  2. « De l’intelligence du monde à l’intelligence collective », l’intelligence collective primitive : les Hopis. « Un travail de « pensée » effectué avant, pendant et après la mise en œuvre d’une action, doit permettre de nourrir la vision partagée de ce qui va être réalisé, où cela va être réalisé, quand et par qui, mais aussi et surtout de faire « justement » les choses, à savoir en accord avec le corps social qui a la charge de sa réalisation et l’espace naturel (vivant) dans lequel il s’inscrit. »
  3. « Par-delà l’intelligence collective, la conscience collective. La science moderne nous expose à la fin de la dualité A – non A. L’introduction quantique du tiers inclus nous pousse à intégrer la transdisciplinarité dans nos regards sur le monde. Le monde n’est pas l’individu, ou le social, ou l’intelligence individuelle, ou l’intelligence collective, ou le scientisme, ou le symbolisme, il est tout à la fois. L’évolution de l’humanité est une auto-transcendance. C’est tout le problème du rapport entre l’éveil individuel et l’éveil collectif qui est au centre de notre évolution possible. Et l’évolution aujourd’hui ne peut être que celle de la conscience… La révolution aujourd’hui ne peut être qu’une révolution de l’intelligence, transformant notre vie individuelle et sociale en un acte esthétique autant qu’éthique, l’acte de dévoilement de la dimension poétique de l’existence. »

Les conditions de l’Intelligence Collective

  1. L’appartenance, domaine du « cerveau limbique »
    1. Des liens affectifs de fraternité : la conscience d’appartenir au monde du vivant, d’être en lien intégral avec lui autant qu’avec sa communauté d’action (exemple des hopis ou des groupes projets exploitant la totalité des intelligences)
    2. La confiance grâce à une égalité vécue (pas de relations de « pouvoirs sur »). Tous les concours ont la même valeur intrinsèque, chaque contribution est utile, aucune n’est inutile.
    3. Des rythmes communs, de la synchronicité. Le temps est intégré comme une dimension à la fois intellectuelle et cosmique. Tout est vibration et particule.
  2. L’activation des talents ou intelligences multiples. Le scientisme et son rationalisme fermé nous ont coupé des autres dimensions de notre relation au monde. Le réel nous étant définitivement caché, Le mieux que nous puissions faire est de l’aborder avec la totalité de notre conscience, qui est à la fois raisonnable, relationnelle, imaginaire et symbolique.
  3. Des compétences au sens de Guy Le Boterf dans le « portefeuille de compétences » et de Pierre Lévy dans son arbre de la connaissance. Techné et métis se rejoignent dans l’expérience que nous avons de notre action sur le monde. Tout acte de la vie quotidienne mobilise des compétences, ou des talents.
  4. Des outils de communication
    1. Groupes de pensée et de « prières ». Dans une compréhension « quantique » de la réalité, la pensée fait partie des phénomènes « naturels » et interagit avec les autres phénomènes.
    2. Petites communautés d’apprentissage (PCA). Cette technique permet de partager en petits groupes – idéalement trois personnes, la compréhension et les points de vue sur tel ou tel aspect d’une question, d’un projet, d’une discours, d’enrichir les points de vue de chacun par celui des autres, avant que chacun se « retire en soi » pour exprimer ce qu’il a appris du partage avec les autres.
    3. Techniques Métaplan. Le Métaplan et ses émanations sont des méthodes de discussion par écrit ou la pensée de l’un n’efface pas celle de l’autre mais coexiste avec elle. Les pensées sont collectivement rassemblées en « baskets » et donnent lieu à des discussions complémentaires « stockées ».
    4. Groupes Balint. Mis au point par le Dr Balint pour enrichir les compétences de médecins isolés dans leurs pratiques, cette méthode consiste à se centrer sur un cas présenté par l’un des membres du groupe Balint. Les autres participants se comportent comme des analysants qui « poussent » le médecin dans ses retranchements » jusqu’à mettre en évidence la logique qui l’a amené à faire son diagnostic et à prescrire son ordonnance.
    5. Philipps 6×6. Sur un sujet choisi par les participants, ils s’organisent en groupes de 6 qui réfléchissent chacun de son côté, présentent sans discussion le point où ils en sont au bout de six minutes, et ce six fois de suite, chaque groupe étant progressivement enrichi par les réflexions les uns des autres.
    6. World café (cf. annexe)
    7. Forums ouverts
    8. Innovation search. Par exemple, on regroupe une quarantaine de personnes représentatives de l’entreprise pendant trois jours. On les expose à des conférenciers sur l’ensemble des domaines qui concernent l’entreprise avant de les faire « créativer » sur toutes les actions possibles. En trois jours, on récolte plus de 2000 suggestions, traitées par un groupe de dix experts pour arriver à une quarantaine d’actions expérimentées et mises en œuvre.

Le coaching de l’IC

  1. Le coaching de l’IC est une activité spécifique, qui n’a rien à voir avec le team building ou le coaching d’équipe. Il se rapproche plus du coaching d’organisation dans une approche d’OD (organization development ; développement des organisations) ou de coaching de créativité et innovation (cf. commission ICFF coaching créativité/innovation)
  2. J’ai volontairement ignoré les techniques pratiquées sur internet, parce qu’elles ne remplissent pas à mon avis les conditions de l’IT, en particulier la communauté affective, la relation de confiance, la fonction symbolique des représentations et le projet commun. Au contraire, je remarque des déviations trop fréquentes qui conduisent plus à la bêtise collective qu’à l’IC. Mais je suis prêt à changer d’avis. Je précise que j’utilise google group avec mes associés et les membres de mes réseaux.
  3. Le coach d’IC doit s’assurer que les participants pratiquent les différentes intelligences telles qu’identifiées par Gardner ou Koestenbaum.
  4. La première action consiste à confronter les participants de la communauté à un ensemble d’exercices mentaux issus des méthodes de développement cognitifs ou de gestion mentale (opérations mentales, PEI, ARL, Tanagra, cubes de Miallet, APIH,…)
  5. La suivante est de les mettre en mouvement physique pour leur faire expérimenter l’intelligence somatique. Je retrouve une partie des jeux pratiqués autrefois dans les villages, courses en planches, jeux de bois, franchissement d’obstacles, etc. qui rassemblent les intelligences logiques, autant que les intelligences d’équipes et les énergies.
  6. Pour stimuler la créativité et les fonctions symboliques, le coach utilise les pratiques narratives…
  7. Il me semble fondamental de ne pas en rester avec la production collective d’idées. Nous réservons systématiquement du temps pour la récupération individuelle des échanges collectifs, à travers les PPM (petites pensées du matin), les PPS (petites pensées du soir), les best of (périodes d’appropriation des idées et de leurs applications concrètes).
  8. L’IC bien comprise ne peut pas se contenter d’un one-shot. L’accompagnement d’une communauté se fait dans le temps pour que « son niveau d’intelligence » s’élève progressivement jusqu’à produire une efficacité pérenne, comme c’est le cas des Hopis de Colombie

Conclusion

  1. L’IC est la condition de survie de l’espèce humaine dès lors qu’elle s’appuie sur la transdisciplinarité chère à Basarab Nicolescu (cf. annexe)
  2. Le coaching le plus élevé est libérateur de talents. Les écosystèmes les plus « intelligents » sont ceux qui intègrent la diversité comme élément majeur d’évolution. Comme le dit Maurice Legrand, un ecosystème vivant est organisé. Il y a un ordre pour faire des apports utiles, fixé par les deux notions de compatibilité et de complémentarité. Le taux de compatibilité et de complémentarité des écosystèmes « performants » est supérieur à 75 %. « Une équipe doit compléter un fonctionnement individuel en renforçant l’utilité de chacun, elle ne doit en aucun cas désorganiser l’ecosystème en modifiant/diminuant les responsabilités de chacun dans l’organigramme fonctionnel et dans la chaine des processus ».
  3. Un outil de diagnostic des talents : le MAP-UP
    1. Le MAP-UP intègre les travaux de Paul Diel sur la psychologie de la motivation, approche de la psychologie des profondeurs
    2. Ceux de Debailleul (en particulier) sur la symbolique des contes
    3. Et ceux de Maurice Legrand sur les logiques de fonctionnement issues de la neuropsychologie
    4. La combinaison des talents concourt à la transdisciplinarité.
      Le Map’UP met en évidence 18 logiques de fonctionnement interconnectées. Ces logiques sont exprimées en près de 6000 verbes d’action complétées par les attributs spécifiques. En fait, il existe 12000 verbes d’action et Gérard Ochem, le créateur du MAP’UP, ne retient comme Maurice Legrand que les verbes positifs. Le MAP’UP permet de repérer la spécificité de chacun et l’ensemble des logiques mises en œuvre ou pas.
  4. Le management humain prôné par Maurice Legrand est fondé sur cette vérité que l’intelligence croît tout au long de la vie dès lors qu’elle est entretenue, qu’elle n’est pas non plus réservée aux élites diplômées. Il rappelle les trois fondements des droits de l’homme et de notre république que sont la liberté, l’égalité et la fraternité – massacrés par notre société proprement inhumaine et sans lesquels il ne peut y avoir de réelle IC : liberté de participation et d’expression, égalité des personnes quant à leurs points de vue et arguments, fraternité au sein de la communauté de travail et avec la communauté humaine, et perception d’une unité fondamentale avec la Nature.

Les 8 formes d’intelligence

D’après Peter Koestenbaum
8intelligences

Développer des intelligences multiples

D’après Peter Koestenbaum

La morale est rentable

Avant tout l’intelligence est ce qui permet de se mouvoir librement au sein de la réalité. C’est la faculté d’adaptation à son plus haut niveau. Elle vous apporte le succès parce qu’elle vous rend opératoire dans les innombrables recoins du réel.

L’homme réellement intelligent agit avec ce que les Italiens de la Renaissance appelaient sprezzatura, ce qui signifie facilité, élégance, sagacité et sûreté nées du talent et de l’expérience.

Si vous obtenez l’expansion d votre esprit (par l’étude et la pratique des intelligences multiples), que va-t-il se passer ? A quoi cette recherche peut-elle vous aider dans le business ?

La philosophie influencera la rentabilité en modifiant la conscience des dirigeants, dans les directions suivantes :

  1. la créativité : les cadres vont devenir plus inventifs. Leur esprit, libéré, imaginera de nouvelles solutions. Ils feront confiance à leur intuition, qui est la porte d’accès à l’inconscient, qui est expérience engrammée.
  2. l’énergie : ils travailleront dans l’enthousiasme, la joie, l’espoir, l’élan.
  3. la communication : ils feront naître chez les autres l’élan, la confiance, la loyauté, l’engagement.
  4. la clarté : ils contrôleront plus facilement leurs pensées, gagnant lucidité, vivacité, pénétration, brillant.
  5. l’éthique : il n’y a pas de véritable leadership sans une intégrité inattaquable et un sens achevé de l’équité.

Le World Café présente …


Café à emporter!
Un guide de référence pour faire la conversation…

Directives pour un Café

Ce n’est pas compliqué de mener une conversation de Café passionnante.
Votre propre imagination constitue la seule limite! La présentation d’un Café est flexible et s’adapte à maintes circonstances. En combinant ces directives, vous stimulerez le dialogue commun, l’engagement actif et des possibilités d’actions constructives.

Précisez le but
Prêtez attention depuis le début à la raison pour laquelle vous réunissez du monde. Si vous connaissez la raison du rassemblement, vous pouvez envisager les participants qui devraient être présents ainsi que les paramètres dont dépend la concrétisation de votre but.

Créez un espace accueillant
Des patrons de Café de par le monde soulignent la force et l’importance de la création d’un espace accueillant, sécurisant et attrayant. Si les gens se sentent à l’aise et qu’ils peuvent être naturels, ils seront d’autant plus créatifs dans leurs pensées, leurs paroles et leur écoute. Réfléchissez en particulier à la manière dont votre invitation et l’aménagement physique contribuent à créer une ambiance accueillante.

Examinez des questions qui comptent
Le fait de trouver et de formuler des questions pertinentes à ceux qui prennent part à votre Café permet à la réflexion et l’attention de donner des résultats profonds. Votre Café peut se pencher sur une seule question ou sur plusieurs questions à développer afin de soutenir une suite logique de découvertes par le biais de plusieurs ensembles d’échanges. Les conversations de Café visent souvent autant à découvrir et à explorer des questions profondes qu’à trouver de réelles solutions.

Stimulez la contribution de chacun
En tant que dirigeants, nous sommes de plus en plus conscients de l’importance de la participation. Or, la plupart des gens ne veulent pas seulement participer, ils veulent activement contribuer à faire la différence. Il est important lors de votre réunion de stimuler tout un chacun à contribuer en communiquant leurs idées et leurs perspectives tout en permettant aux personnes de simplement écouter si c’est ce qu’elles désirent.

Associez différentes perspectives
Le Café offre l’opportunité de se déplacer entre les tables, de rencontrer de nouvelles personnes, de communiquer activement ses pensées et d’associer le fond de vos découvertes à des sphères de réflexion qui s’élargissent sans cesse. Les participants apportant des idées ou sujets-clés à de nouvelles tables, ils échangent des perspectives et enrichissent ainsi considérablement la possibilité de créer d’étonnantes idées nouvelles.

Guettez des idées et partagez des découvertes
A force d’écouter et de prêter attention à des sujets, des modèles et des idées, on commence à sentir des liens avec l’ensemble plus large. Après plusieurs conversations, il est utile de se lancer dans une conversation réunissant tout le groupe. Ainsi, le groupe peut établir des liens entre l’ensemble des sujets ou des questions actuelles.

Coup d’œil sur des conversations de Café

  • Placez quatre ou cinq personnes à de petites tables du style Café ou en petits groupes de dialogue.
  • Prévoyez des ensembles d’échanges progressifs (généralement trois) d’environ 20 à 30 minutes chacun.
  • Abordez des questions ou des sujets qui importent vraiment dans votre vie, votre travail ou votre communauté pendant que d’autres petits groupes examinent des questions semblables autour des tables voisines.
  • Encouragez les hôtes de table et les membres à noter, griffonner et tracer les idées-clés sur les nappes ou de noter les idées-clés sur de grandes fiches ou des sets de table placés au milieu du groupe.
  • A l’issue du premier échange, demandez à une personne de rester à sa place en tant que « hôte de table » pendant que les autres font fonction de voyageurs ou « d’ambassadeurs d’idées ». Les voyageurs peuvent apporter des idées-clés, des sujets et des questions dans les nouvelles conversations.
  • Demandez à l’hôte de table d’accueillir les nouveaux invités et de résumer les idées, questions et sujets principaux de la première conversation. Encouragez les invités à établir des liens entre les idées issues des conversations menées à la table précédente en écoutant les autres avec intérêt et en développant les contributions des autres.
  • Les idées, les questions et les sujets commencent à se raccorder et
  • à s’associer au fur et à mesure que les personnes se déplacent d’un échange à un autre. A la fin du deuxième tour, toutes les tables ou tous les groupes de dialogue auront fait l’objet d’une pollinisation croisée d’idées issues de conversations antérieures.
  • Lors du troisième tour d’échanges, les invités sont libres de retourner à leurs tables d’origine afin de faire la synthèse de leurs découvertes ou de poursuivre leurs visites à de nouvelles tables après avoir désigné un autre ou le même hôte. Une nouvelle question est parfois posée avant le début du troisième tour afin de stimuler l’intensification de l’exploration.
  • Après un certain nombre de tours de dialogue, prévoyez un temps pour l’échange des découvertes et des idées dans le cadre d’une conversation avec l’ensemble du groupe. Ce sont de telles conversations, organisées dans le même style que des réunions de quartier, qui permettent d’identifier des modèles, d’accroître les connaissances collectives et de créer des possibilités pour des actions.

Dès que vous aurez fixé le but que vous voulez atteindre et le temps dont vous disposez pour ce faire, vous pouvez déterminer le nombre de tours d’échanges approprié ainsi que la durée de ces échanges, l’utilisation la plus efficace des questions et la manière la plus intéressante d’associer et de marier des idées.

Etiquette de Café

  • Concentrez-vous sur ce qui importe.
  • Communiquez vos pensées.
  • Ouvrez votre esprit et votre cœur.
  • Ecoutez dans le but de comprendre.
  • Associez des idées et créez des liens.
  • Ecoutez ensemble quelles sont les idées et les questions profondes.
  • Jouez, griffonnez, dessinez – il est favorable d’écrire sur les nappes.

Amusez-vous!

L’importance de la (des) question(s) de Café

La (les) question(s) que vous choisissez ou que les participants découvrent lors d’une conversation de Café est (sont) essentielle(s) à la réussite de la conversation. Votre Café peut se pencher sur une seule question ou sur plusieurs questions à développer afin de soutenir une suite logique de découvertes par le biais de plusieurs ensembles d’échanges.

Ne perdez pas de vue que …

  • des questions bien formulées dégagent de l’énergie et attirent notre attention sur ce qui compte vraiment. Des hôtes de Café expérimentés recommandent les questions ouvertes, c’est-à-dire des questions auxquelles on ne peut pas répondre par oui ou par non.
  • de bonnes questions ne doivent pas nécessairement donner lieu à des démarches ou à la résolution de problèmes immédiate. Elles doivent favoriser l’interrogation et la découverte plutôt que le plaidoyer et la dominance.
  • vous savez que vous tenez une bonne question si elle continue à évoquer de nouvelles idées et à créer des possibilités. Mettez d’éventuelles questions posées par des personnes-clés participantes sur le tapis pour voir si elles suscitent un intérêt et si elles dégagent de l’énergie.

Une question profonde

  • Est simple et claire
  • Incite à la réflexion
  • Dégage de l’énergie
  • Se concentre sur l’interrogation
  • Fait ressortir des suppositions de l’inconscient
  • Crée de nouvelles possibilités

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5 manières de visualiser les connaissances collectives

  • Utilisez un rapporteur graphique. Lors de certains événements de Café, un rapporteur graphique reproduit les idées du groupe, lancées pendant la conversation avec l’ensemble du groupe, sur des tableaux de conférence ou sur un tableau mural à l’aide de mots et de graphiques illustrant la structure de la conversation.
  • Faites le tour de la galerie. De temps à autre, les personnes afficheront les papiers composés à leur table au mur. Les membres peuvent profiter des pauses pour par-courir les idées du groupe.
  • Affichez vos idées. Les participants peuvent coller de grands Post-Its® sur lesquels figure à chaque fois une seule idée-clé sur un tableau, un mur, … afin que tout le monde puisse passer en revue toutes les idées pendant la pause.
  • Créez des groupes d’idées. Réunissez les idées mentionnées sur les Post-It® dans des « groupes de rapport » afin de visualiser les liens entre les idées et de les mettre à disposition des groupes planifiant la suite de leurs démarches.
  • Rédigez un récit. Certains Cafés rédigent un journal ou un livret dans le but de communiquer, après l’événement, les résultats de leurs travaux à un public plus large. Une personne peut être chargée du rapport visuel par la création d’un livre d’images accompagnées d’un texte explicatif.

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Comment créer une ambiance de Café?

Que vous convoquiez plusieurs douzaines ou quelques centaines de personnes, il est capital de créer une ambiance suscitant tant la simplicité que l’intimité. Vos invités doivent savoir d’entrée qu’il ne s’agit pas d’une réunion ordinaire.

  • Choisissez, si possible, un espace éclairé par la lumière du jour et offrant une vue sur l’extérieur afin de créer une ambiance plus accueillante.
  • Créez une ambiance rappelant un véritable café équipé de petites tables pour quatre ou cinq personnes. Si moins de quatre personnes par table limite trop la diversité de perspectives, plus de cinq réduit la possibilité d’interaction personnelle.
  • Disposez les tables du Café de manière irrégulière et arbitraire et non en rangées ordonnées. Les tables en terrasse d’un café ouvert depuis quelques heures ont un aspect détendu et accueillant.
  • Placez des nappes vives et un petit vase sur chaque table. Si le lieu le permet, ajoutez également une bougie sur chaque table. Disposez des plantes ou de la verdure dans la pièce.
  • Mettez au moins deux grandes feuilles de papier sur chaque nappe ainsi qu’une chope ou un verre à vin rempli de marqueurs de couleur. Le papier et les feutres stimulent le gribouillage, les dessins et l’association d’idées. Les gens noteront ainsi les idées au fur et à mesure qu’elles naissent.
  • Placez une table de Café complémentaire à l’avant. Celle-ci pourra accueillir le matériel de l’hôte et de tout présentateur éventuel.
  • Envisagez d’exposer des œuvres d’art ou de mettre des posters au mur (comme de simples feuilles de tableau de conférence sur lesquelles figurent des citations). Mettez de la musique et accueillez les gens qui arrivent.
  • Prévoyez des boissons et des amuse-gueules dans un souci de respecter la tradition de communauté et d’hospitalité. Le concept d’un Café n’est pas fini sans nourriture ou sans rafraîchissement!

Laissez libre cours à votre imagination!
Soyez créatif!

Fournitures d’un World Café

  • De petites tables rondes d’un diamètre de 90 à 105 cm sont idéales, mais de petites tables de jeu feront également l’affaire.
  • Suffisamment de chaises pour tous les participants et les présentateurs.
  • Des nappes colorées.
  • Des feuilles d’un tableau de conférence ou des sets de tables en papier pour couvrir les tables de Café.
  • Des marqueurs de couleur à eau (afin qu’ils ne déteignent pas, Crayola® et Mr. Sketch® conviennent parfaitement). Dans un souci de lisibilité, utilisez des couleurs foncées (vert, noir, bleu et mauve). Ajoutez une ou deux couleurs vives dans la tasse (rouge, vert clair, bleu clair ou orange) pour mettre l’accent sur certains mots.
  • Un vase de fleurs coupées, une chope ou un verre à vin par table pour les marqueurs.
  • Une petite table d’appoint pour les rafraîchissements et les amuse-gueules.
  • Un tableau mural (2 m de long sur 120 cm) ou un tableau de conférence pour mettre les connaissances collectives en évidence et du papier collant pour les accrocher.
  • Un espace à plat sur le mur (4 m au minimum) ou deux tableaux blancs
  • à roulettes (1 x 2 m chacun).
  • Un espace libre complémentaire sur le mur (ou sur une fenêtre) permettant d’afficher les résultats du travail collectif et/ou du travail de chaque table.

Facultatif (en fonction de l’envergure et de l’objectif)

  • Rétroprojecteur et écran.
  • Chaîne stéréo pour les cassettes et/ou CD.
  • Musique de fond.
  • Des micros-cravates sans fil pour les hôtes de Café et des micros baladeurs sans fil pour les sessions organisées dans le style d’une réunion de quartier.
  • Des chevalets et des tableaux de conférence.
  • Des fournitures de base comme une agrafeuse, des trombones, des élastiques, des marqueurs, du ruban adhésif, des stylos, des épingles et des crayons.
  • Des fiches colorées de 10×15 cm ou 12×20 cm (pour la prise de note personnelle).
  • De grands Post-Its® de couleurs vives (10×15 cm) pour communiquer des idées.

Je suis l’hôte de Café, que dois-je faire ?

La tâche de l’hôte de Café consiste à veiller à la mise en œuvre des six directives pour le dialogue et l’engagement. Ce n’est pas tellement la forme des directives, mais la mise en pratique du fond qui importe. L’hôte d’un Café doit faire preuve de prévenance, d’un talent artistique et d’intérêt. Il peut faire la différence entre une conversation intéressante et une réflexion capitale.

  • Coopérez avec l’équipe de planification afin de déterminer l’objectif du
  • Café et de décider des personnes à inviter.
  • Donnez un nom correspondant au but à votre Café, par exemple: Café de direction; Café des connaissances; Café de stratégies; Café de la découverte; etc.
  • Aidez à formuler l’invitation.
  • Collaborez avec d’autres personnes afin de créer une ambiance de Café confortable.
  • Accueillez les participants dès leur arrivée.
  • Expliquez le but du rassemblement.
  • Formulez la question ou les sujets pour les tours de table et assurez-vous que la question est visible pour tout le monde sur un transparent, un tableau de conférence ou des fiches posées sur chaque table.
  • Expliquez les directives du Café et l’étiquette de Café. Affichez-les sur un transparent, une feuille de chevalet ou des fiches posées sur toutes les tables.
  • Expliquez la logistique du Café, y compris le rôle de l’hôte de table (la personne qui se proposera pour rester à table à l’issue du premier tour et accueillir les nouveaux venus à sa table).
  • Déplacez-vous entre les tables pendant la conversation.
  • Encouragez toutes les personnes à participer.
  • Rappelez aux participants qu’ils peuvent noter des idées, griffonner et dessiner.
  • Faites gentiment comprendre aux participants qu’il est temps de se déplacer et de commencer un nouveau tour d’échanges.
  • Assurez-vous que les idées principales sont représentées visuellement ou réunies et affichées si possible.
  • Soyez créatifs et adaptez les six directives du Café afin qu’elles répondent aux besoins spécifiques de votre situation.

Je suis un hôte de table, que dois-je faire?

  • Rappelez aux personnes assises à votre table de prendre note des associations, idées, découvertes et questions approfondies au fur et à mesure qu’elles apparaissent.
  • Restez assis lorsque les autres quittent la table. Accueillez les personnes arrivant d’une autre table.
  • Résumez les idées principales issues de la conversation précédente afin de permettre aux autres de faire des associations et de les développer en se basant sur les idées issues des tables qu’ils viennent de quitter.

Restez en contact !

Tout comme le concept du Café en soi, le présent guide évolue. Si vous faites des expériences en tant qu’hôte de conversations de Café, nous serions ravis d’en savoir plus sur vos pratiques et sur vos suggestions susceptibles d’améliorer ce guide. Envoyez vos idées et vos commentaires à info@theworldcafe.com. Pour plus de renseignements, pour découvrir des récits, des conseils pour les hôtes, des articles et des liens vers des initiatives connexes de Café et de dialogues, n’hésitez pas à visiter notre site à l’adresse http://www.theworldcafe.com

Que sont des conversations de Café?

Les conversations de Café sont une méthode conviviale pour la création d’un réseau vivant de dialogue commun autour de questions qui sont importantes au profit du véritable travail. Les noms des Cafés établis varient en fonction du but qu’ils visent: Cafés créatifs, Cafés de connaissances, Cafés de stratégies, Cafés de direction, Cafés de marketing ou encore Cafés pour le développement de produits. La plupart des conversations de Café reposent sur les principes et la forme conçus par The World Café (voir http://www.theworldcafe.com), une tendance générale et croissante à favoriser les conversations qui comptent au sein de structures d’entreprises, gouvernementales et communautaires de par le monde.

Les conversations de Café sont également une métaphore qui donne à penser et qui nous permet de découvrir de nouvelles manières de changer nos vies et notre travail. La force de la conversation est tellement invisible et naturelle que nous la négligeons généralement. Il suffit par exemple de penser à l’apprentissage et aux choix d’actions qui surviennent lorsque les personnes se déplacent d’une conversation à une autre, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation, avec des fournisseurs, des clients ou d’autres personnes de la communauté. Et si on considérait toutes ces conversations comme un grand Café dynamique et chaque emploi, chaque fonction comme une table dans un réseau plus vaste de conversations vivantes, ce qui est le processus fondamental pour partager nos connaissances collectives et pour déterminer notre futur? Lorsqu’on est conscient du pouvoir de la conversation en tant que processus clé des affaires, on peut l’utiliser de manière plus efficace au profit de tous.

Quels sont les points capitaux de la méthode du Café ?
Nous avons rédigé une série de directives pour réussir une conversation à l’aide de dialogue et d’engagement. Vous n’imaginez pas à quel point la qualité des résultats obtenus s’améliorera si vous appliquez ces directives lors de la planification de vos réunions. La mise en œuvre simultanée de toutes ces directives lorsque vous êtes l’hôte d’une conversation de Café vous permettra de créer un environnement de Café unique susceptible d’engendrer des résultats surprenants et utiles.

Traduction du texte publié sur le site http://www.theworldcafe.com
Le concept du Café part de l’idée que les personnes disposent déjà de la sagesse et de la créativité nécessaires pour relever les défis les plus durs.
Dans le contexte approprié et avec l’attention nécessaire, il est possible d’accéder à ces connaissances plus profondes quant aux choses qui importent vraiment et de les utiliser.

© 2002 Whole Systems Associates. Please feel free to copy and distribute with acknowledgement of The World Café Community as author. The French translation was kindly realized with the assistance of the Belgian Federal Police, Documentation Center and Directorate of the Relations with the Local Police.

Charte de la Transdisciplinarité

Document figurant en annexe de NICOLESCU Basarab, La transdisciplinarité – Manifeste, Editions du Rocher, 1996, p. 214-229
Charte adoptée lors du premier Congrès Mondial de la Transdisciplinarité : Convento da Arrábida, le 6 novembre 1994
Comité de rédaction de la charte Lima de Freitas, Edgar Morin et Basarab Nicolescu

Préambule

Considérant que la prolifération actuelle des disciplines académiques et non-académiques conduit à une croissance exponentielle du savoir, ce qui rend impossible tout regard global de l’être humain,

Considérant que seule une intelligence qui rend compte de la dimension planétai-re des conflits actuels pourra faire face à la complexité de notre monde et au défi contemporain d’autodestruction matérielle et spirituelle de notre espèce,

Considérant que la vie est lourdement menacée par une technoscience triom-phante, n’obéissant qu’à la logique effrayante de l’efficacité pour l’efficacité,

Considérant que la rupture contemporaine entre un savoir de plus en plus accu-mulatif et un être intérieur de plus en plus appauvri mène à une montée d’un nouvel obscurantisme, dont les conséquences sur le plan individuel et social sont incalculables,

Considérant que la croissance des savoirs, sans précédent dans l’histoire, accroît l’inégalité entre ceux qui les possèdent et ceux qui en sont dépourvus, engendrant ainsi des inégalités croissantes au sein des peuples et entre les nations sur notre planète,

Considérant en même temps que tous les défis énoncés ont leur contrepartie d’espérance et que la croissance extraordinaire des savoirs peut conduire, à long terme, à une mutation comparable au passage des hominiens à l’espèce humaine,

Considérant ce qui précède, les participants au Premier Congrès Mondial de Transdisciplinarité (Convento da Arrábida, Portugal, 2-7 novembre 1994) adoptent la présente Charte, comprise comme un ensemble de principes fondamentaux de la com-munauté des esprits transdisciplinaires, constituant un contrat moral que tout signatai-re de cette Charte fait avec soi-même, en dehors de toute contrainte juridique et institu-tionnelle.

Article 1 :

Toute tentative de réduire l’être humain à une définition et de le dissoudre dans des structures formelles, quelles qu’elles soient, est incompatible avec la vision transdisci-plinaire.

Article 2 :

La reconnaissance de l’existence de différents niveaux de Réalité, régis par des logiques différentes, est inhérente à l’attitude transdisciplinaire. Toute tentative de réduire la Réalité à un seul niveau, régi par une seule logique, que ne se situe pas dans le champ de la transdisciplinarité.

Article 3 :

La transdisciplinarité est complémentaire de l’approche disciplinaire ; elle fait émerger de la confrontation des disciplines de nouvelles données qui les articulent entre elles ; et elle nous offre une nouvelle vision de la Nature et de la Réalité. La transdisciplinarité ne recherche pas la maîtrise de plusieurs disciplines, mais l’ouverture de toutes les disci-plines à ce qui les traverse et les dépasse.

Article 4 :

La clef de voûte de la transdisciplinarité réside dans l’unification sémantique et opérati-ve des acceptions à travers et au-delà des disciplines. Elle présuppose une rationalité ouverte, par un nouveau regard sur la relativité des notions de « définition » et d’ « objectivité ». Le formalisme excessif, la rigidité des définitions et l’absolutisation de l’objectivité, comportant l’exclusion du sujet, conduisent à l’appauvrissement.

Article 5 :

La vision transdisciplinaire est résolument ouverte dans la mesure où elle dépasse le domaine des sciences exactes par leur dialogue et leur réconciliation, non seulement avec les sciences humaines mais aussi avec l’art, la littérature, la poésie et l’expérience intérieure.

Article 6 :

Par rapport à l’interdisciplinarité et à la multidisciplinarité, la transdisciplinarité est multiréférentielle. Tout en tenant compte des conceptions du temps et de l’Histoire, la transdisciplinarité n’exclut pas l’existence d’un horizon transhistorique.

Article 7 :

La transdisciplinarité ne constitue ni une nouvelle religion, ni une nouvelle philosophie, ni une nouvelle métaphysique, ni une science des sciences.

Article 8 :

La dignité de l’être humain est aussi d’ordre cosmique et planétaire. L’apparition de l’être humain sur la Terre est une des étapes de l’histoire de l’Univers. La reconnaissance de la Terre comme patrie est un des impératifs de la transdisciplinarité. Tout être hu-main, au titre d’habitant de la Terre, est en même temps un être transnational. La recon-naissance par le droit international de la double appartenance – à un pays et à la Terre – constitue un des buts de la recherche transdisciplinaire.

Article 9 :

La transdisciplinarité conduit à une attitude ouverte à l’égard des mythes et des reli-gions et de ceux qui les respectent dans un esprit transdisciplinaire.

Article 10 :

Il n’y a pas un lieu culturel privilégié d’où l’on puisse juger les autres cultures. La démar-che transdisciplinaire est elle-même transculturelle.

Article 11 :

Une éducation authentique ne peut privilégier l’abstraction dans la connaissance. Elle doit enseigner à contextualiser, concrétiser et globaliser. L’éducation transdisciplinaire réévalue le rôle de l’intuition, de l’imaginaire, de la sensibilité et du corps dans la trans-mission des connaissances.

Article 12 :

L’élaboration d’une économie transdisciplinaire est fondée sur le postulat que l’économie doit être au service de l’être humain et non l’inverse.

Article 13 :

L’éthique transdisciplinaire récuse toute attitude qui refuse le dialogue et la discussion, quelle que soit son origine – d’ordre idéologique, scientiste, religieux, économique, poli-tique, philosophique. Le savoir partagé devrait mener à une compréhension partagée, fondée sur le respect absolu des altérités unies par la vie commune sur une seule et même Terre.

Article 14 :

Rigueur, Ouverture et Tolérance sont les caractéristiques fondamentales de l’attitude et de la vision transdisciplinaire. La rigueur dans l’argumentation qui prend en compte toutes les données est le garde-fou à l’égard des dérives possibles. L’ouverture comporte l’acceptation de l’inconnu, de l’inattendu et de l’imprévisible. La tolérance est la recon-naissance du droit aux idées et vérités contraires aux nôtres.

Article final :

La présente Charte de la transdisciplinarité est adoptée par les participants au Premier Congrès Mondial de la Transdisciplinarité, ne se réclamant d’aucune autre autorité que celle de leur œuvre et de leur activité.

Selon les procédures qui seront définies en accord avec les esprits transdisciplinaires de tous les pays, la Charte est ouverte à la signature de tout être humain intéressé par les mesures progressives d’ordre nationales, international et transnational pour l’application de ses articles dans la vie.

Coaching professionnel

Jean Taillardat, pour le compte de l’ICN et de l’ICFF, 25 mars 2009

Coach n’importe quoi

Le coaching professionnel souffre de l’utilisation abusive de ce terme devenu à la mode, d’une part, et des pratiques illégitimes qui lui sont attribuées, à tort ou à raison.

Faisons un détour iconoclaste par l’Echo des Savanes dans son article : Plus fort que les psys, n’importe co-ach ! « Désormais, il y a un coach pour chaque chose de la vie. Du mal à réussir le risotto, éduquer Milou ou combler femme ? Allô, Dr Coach ! A croire qu’on ne sait plus rien faire tout seul »…

Et l’auteur de poursuivre : « le coach est partout, pour tous, plus fort que le psy, moins chi… que l’expert. Des exemples ? Les profs de la Star Ac’ expliquent comment chanter juste à des chèvres, les Queers relookent un hétéro plouc et lui apprennent à mieux choisir ses yaourts, la Dream Clean Team force les ados crades à se laver les dents, le slip, la tête, alouette, les Boots Camp reçoivent des gosses difficiles dans des lofts disciplinaires, à faire des pompes ou la corvée de patates sous une pluie glacée d’insultes… »

Cet éminent journal recense le coach vocal (qui vous fait changer d’octave), le coach de home cleaning (qui lave de la cave au plafond), le coach culturel (qui vous fait réviser vos classiques), le love coach (faisons comme François Délivré et savourons le texte anglais : workshops, coaching and speakers service. Secrets of erotic love, hot monogamy, relationship intimacy, ejaculation control, multiple orgasms. Fun, easy, safe sex-positive learning for lovers), le coach de santé, le coach de look, etc.

Dans son numéro du 5 au 11 mars 2009, Paris Match met en garde : Coachs en tous genres, gare à la manipulation. « Dans une époque confuse, menaçante, en perte de repères, nous sommes tous un peu fragilisés. Conséquence, une société du formatage où les coachs aident leurs clients à remplir un rôle social… mais aussi à conditionner leur pensée même (1) ». Parole est donnée à Robert Ebguy, sociologue, pour qui « la première escroquerie du coaching est qu’il part du postulat que le monde, notamment l’entreprise, est immuable et intangible ». Affirmation péremptoire qui laisse peu de place au doute quant à l’intelligence et à la dignité des coachs ! « Deuxième escroquerie, ajoute-t-il, pour le coach, vous êtes responsable de vos défaillances. Mais, grace à lui, vous ferez fuir le looser, et vous ferez surgir le superman… Or, ajoute-t-il plus loin, le coach est payé par votre patron pour synchroniser vos ambitions et vos désirs avec ceux de l’entreprise ». Tout d’abord, je ne sais d’où R. Ebguy tient que le coach fait porter sur le coaché le poids de ses défaillances sans tenir compte du contexte, ceci est contraire à toute déontologie du coaching porfessionnel. Ensuite, synchroniser serait plutôt une bonne chose si cette synchronisation est la recherche d’un projet commun ; ce qui signifie que si le coaché ne se reconnaît plus dans le système d’orientation de l’entreprise, il est libre de poursuivre son chemin ailleurs. Nous reviendrons sur ce point.

Mais ne nous voilons pas la face ; quelle que soit la réglementation des métiers : notaire, avocat, psychothérapeute, médecin, il y aura toujours des gens qui privilégieront leurs intérêts particuliers au détriment du bien commun et de celui du patient. Nous verrons plus loin comment exercer une régulation efficace. Mais il existe un coaching professionnel, métier certes à la mode mais aujourd’hui reconnu dans une majorité d’entreprises, dans lequel des personnes investissent leurs intelligences, leurs temps, leurs formations et l’ensemble de leurs capacités pour accompagner d’autres personnes, des équipes, voire des organisations. C’est ce métier de coach professionnel qui nous rassemble ici ce soir.

Mon exposé se fera en trois parties :

  • Qu’est-ce que le coching professionnel ?
  • Qu’est-ce qu’un coach professionnel ?
  • Comment savoir qu’on a affaire à un coach professionnel ?

I – Coaching professionnel,

comment définir ce terme mieux que par ses constituants ? Pour qu’il y ait coaching, il faut trois parties : le coaché, le coach et le contexte. Et le point de départ du coaching est toujours le coaché.
coachingpro1

Le coaché

d’abord, est un être humain (même si le cocher originel dirigeait plutôt des chevaux…) d’une complexité extrême (2). Il est à la fois, et d’une façon totalement imbriquée :

  • matière, ensemble de molécules agrégées en tissus composant des organes assemblés en un corps qui englobe et dépasse l’ensemble de ses constituants,
  • esprit, intelligence au sens de capacité d’apprentissage et d’adaptation,
  • homo sapiens doté d’un cerveau hyperdéveloppé qui « fabrique la réalité » à travers ses perceptions et ses souvenirs,
  • être de culture, à la fois par le milieu dans lequel il s’est développé et par son histoire propre,
  • être de désirs, de pulsions, de craintes, cherchant à défendre son Moi identitaire.

Cet être humain est d’une complexité extrême , disions-nous, au point qu’on ne peut tenter d’appréhender son fonctionnement qu’en étudiant chacune des parties et en essayant, tant bien que mal, d’en faire une synthèse transdisciplinaire (3).

Un coach professionnel a les connaissances nécessaires et suffisantes, non pour comprendre (4) le fonctionnement du sujet qui est face à lui – les liens entre le geste, les affects, le fonctionnement du cerveau et le développement de la pensée, la vie fantasmatique, le langage et les symboles – mais pour faire des hypothèses qu’il peut proposer au coaché sans les lui imposer. Il a donc les connaissances nécessaires pour accompagner le coaché, ce qui ne veut pas dire qu’il est un expert en neurosciences, en physiologie, en psychologie, en anthropologie. En revanche, il s’est donné les moyens, par sa formation cumulée avec son expérience, de faire des hypothèses concernant la demande, les réactions physiques et orales, les attitudes, les opinions, les perceptions, etc. et de les proposer au coaché autant que nécessaire.

Le coaché et le contexte

Il n’y a pas de coaching en dehors d’un contexte. C’est le contexte qui fait la demande et sans demande de coaching, il n’y a pas de coaching professionnel. Ainsi les situations dans lesquelles l’accompagné n’est pas demandeur d’un coaching pour traiter d’un objectif particulier, ne sont pas celles d’un coaching professionnel. C’est le cas de la formation scolaire, de l’apprentissage, de la fin de vie, de l’entraînement à la tenue d’un poste ou à la réalisation d’une performance.
coachingpro2

L’inscription de la demande du coaché dans l’histoire pose une question délicate quant à la recherche d’un modèle de professionnalisme. Le cadre d’un life coaching diffère de celui d’un coaching familial ou de couple, qui diffère sensiblement de celui d’un sportif de haut niveau, qui diffère de celui d’un manager, parce que les cadres d’exercice diffèrent singulièrement.

Prenons le cas d’un sportif de haut niveau. Il ne pourra réaliser son potentiel et atteindre son niveau maximal de performance qu’accompagné dans la durée ; par un entraîneur qui est un spécialiste de sa discipline, par un préparateur physique qui est un spécialiste de la physiologie du corps, par un préparateur mental qui est un expert en matière de concentration des forces et des ressources grâce au mental. Ainsi Diagana, par exemple, a été suivi par un entraîneur et un préparateur mental durant toute sa carrière. Comme il le dit, ces deux personnes lui ont appris à parfaitement connaître son corps et à exploiter ses ressources. Le travail a fait le reste et s’il a pu être champion du monde, ce n’était pas parce qu’il était le plus doué de sa génération (5), mais parce qu’il a mobilisé toutes les parties de son corps, depuis la pointe de ses pieds jusqu’à sa tête, pour exécuter des courses au mieux de ses capacités physiques. Ainsi Yannick Noah a-t-il eu des entraîneurs de tennis, des préparateurs physiques et des préparateurs mentaux ; Nelly Michelin a été l’une de ses préparateurs mentaux, grâce à laquelle il a pu remporter Rolland-Garros. En revanche, le sportif de haut niveau peut avoir besoin d’un coach pour réussir sa reconversion (Yannick Noah n’en a pas eu besoin !), ce qui est une demande ponctuelle. Les métiers de préparateurs physiques, d’entraîneurs ou de préparateurs mentaux appartiennent-ils à la catégorie des coachs professionnels ?

Prenons un autre cas, celui d’un élève en échec scolaire. Il a eu besoin d’identifier les opérations mentales qu’il n’utilisait pas dans le recueil, le traitement et la restitution de l’information, puis d’apprendre à s’en servir. C’est le but que se fixent des formateurs spécialistes du développement cognitif et de la gestion mentale. De nombreuses méthodes ont été mises au point, parmi lesquelles le PEI, les ARL, Tanagra, l’APIH, les cubes de Miallet. Cependant, derrière toutes ces méthodes, il y a la capacité du formateur à utiliser les douze critères de médiation identifiées par Feurstein et Paris V. Apprendre à apprendre est-il à classer dans la catégorie du coaching professionnel ?

Prenons un troisième cas, celui d’un manager qui n’atteint pas le niveau de performance attendu de lui par son responsable hiérarchique. Trois solutions se présentent à lui : se former, trouver un autre job dans lequel ses capacités naturelles trouveront à s’exprimer ou faire appel à un coaching. Dans ce dernier cas, s’agit-il de le « remettre en ligne (6) » ou de faciliter son investissement dans un projet personnel dans ou en dehors de l’entreprise. Se poser en médiateur entre la personne et l’entreprise, au risque de jouer le rôle du chausse-pieds pour faire entrer en douceur la personne dans le rôle que l’organisation attend de lui peut-il être classé dans la catégorie du coaching professionnel ?

Un autre cas peut se présenter. Le candidat à un coaching veut apprendre à exploiter ses potentiels. Ce n’est pourtant probablement pas à un coaching qu’il lui faudra faire appel mais, parce que cette démarche s’inscrit dans la durée, à l’accompagnement d’un maître, dans le sens de guide, de précepteur, de professeur, de mentor. Est-ce le rôle d’un coach professionnel ?

Abordons enfin un dernier cas où une personne n’arrive pas à franchir seule une situation délicate, voire dangereuse. Cette personne pourra estimer qu’un coaching lui permettra de franchir ce cap difficile et fera une demande en conséquence. Ce qui ne signife absolument pas que cette personne n’aura pas à envisager d’autre formes d’accompagnement, à finalité plus thérapeutique. Je citerai l’exemple de cette personne qui consulte des coachs dans le but d’entrer au CELSA (7). Cette personne a par ailleurs une histoire lourde : mère témoin de Jéhovah, jeunesse d’endoctriment, mariage arrangé avec un témoin de Jéhovah, fille répudiée par sa mère et sa communauté lorsque qu’elle divorce et quitte cette secte. Sa demande de coaching porte sur un but précis et ne consiste en rien à engager une thérapie, qu’elle suit par ailleurs ; elle veut entrer au CELSA . Un coaching professionnel peut-il trouver sa place ?

Le coach.

Pièce maîtresse et pourtant humble du dispositif, le coach est celui grâce à qui le coaché accède à ses ressources pour trouver les réponses à ses questions. Pour cela, il met en œuvre une formidable empathie et manifeste sa confiance inaltérable dans les capacités de son coaché. Il exerce grâce à elles une influence capitale sur le coaché. Il le sait et sait aussi à quel point cette influence peut être dangereuse. Il aura donc mené un intense travail sur lui-même pour être au clair avec ses motivations, ses propres représentations du monde et sa conception du monde et de l’être humain. Lui-même être de pulsions, de craintes et de désir, de répulsions et d’attractions, d’intérêts conscients et souvent niés, il sait ce qui l’agite, et en premier son choix du métier de coach. Car on peut être porté à se mettre au service d’autrui sans pratiquer le métier de coach, comme on peut consciemment ou inconsciemment l’avoir choisi pour d’autres raisons bien plus troubles. Si beaucoup de femmes s’orientent dans cette voie, ce peut être pour mobiliser leur « parent nourricier ». Si beaucoup d’hommes s’engagent dans cette voie, ce peut être en réaction à la dureté du monde de l’entreprise. Pour les uns et pour les autres, en ces temps économiquement difficiles, c’est aussi le moyen de se reconvertir dans un métier valorisant et rémunérateur, ou du moins vu comme tel, jusqu’aux désillusions lourdes de conséquences. Mais n’est-ce pas aussi un moyen d’exercer un pouvoir sur autrui ? ou bien le fruit d’une tendance à prendre la position du « sauveur » ? ou bien une tentative de résoudre ses propres difficultés existentielles en s’occupant des autres ?

Comment être au clair vis-à-vis de soi-même sans avoir fait un travail, souvent pénible, de développement personnel (8) ? Le coach a besoin de savoir comment s’est créée, a émergé la personne qu’il est devenue. Le pire, pour quelqu’un qui se met au service des autres par le coaching professionnel, est de se mentir à soi-même (la self-deception d’Edgar Morin) ? Le coach sait qu’il est à la fois un être de lumière et de ténèbres, de beauté et de laideur, de clarté et d’ombre ; le Petit Prince et le Démon. Il sait aussi que l’être humain consomme plus d’énergie à nier et à cacher au regard des autres ce qu’il n’aime pas en lui qu’à exploiter ce qu’il aime en lui. Il a identifié les valeurs qu’il porte et l’origine de ces valeurs ou croyances. Et il a appris à ne pas juger les valeurs des autres. Il sera au clair avec cela. Il saura aussi que les notions de bien et de mal sont extrêmement troubles, que le bien engendre le mal comme le mal engendre le bien, comme la mort et la vie n’existent pas l’un sans l’autre. Ce qui me fait dire que le coach doit avant tout être un philosophe, se doter d’une formation philosophique minimale et avoir fréquenté les maîtres que sont les anciens : Sénèque, Marc-Aurèle, Epictète, mais aussi Bouddha, Jésus (9), Confucius, Lao-Tseu, à tout le moins.

Le coach s’est donc fait une philosophie de la vie, qu’il entretient et questionne régulièrement.

Mais comment peut-il être au clair avec la mission qu’il s’assigne s’il ne connaît pas le contexte dans lequel il l’exerce et les conséquences de ses actes et discours ?

Le coach et le contexte

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Les temps modernes nous montrent à l’évidence que le sens de la justice et de l’équité, derrière les beaux discours, est peu partagé, aussi bien dans le monde économique que dans le monde politique. L’entreprise, dont on dit qu’elle est un lieu de réalisation personnelle, est aussi un lieu d’exploitation de l’homme par l’homme. Parce que l’homme est un prédateur, comme tout être vivant, c’est-à-dire qu’il survit, assure son confort et son développement en exploitant son environnement, et il ne peut en être autrement, sauf à accepter le total dénuement ou la vie d’anachorète, ce qui n’est pas exclus, et même dans ces conditions il continue à consommer et à rejeter. Que je sache, peu de coachs sont des ermites, et surtout pas des coachs professionnels ! Le coach ne peut pas ignorer le monde dans lequel il vit à l’instar du coaché. Certes les échanges de biens et services ainsi que la libre circulation des biens et des personnes créent de la richesse au sein de l’humanité, mais à quel prix ? Pillage des ressources des pays pauvres, exploitation éhontée des réserves de matières fossiles non renouvelables, pollution généralisée sont la contrepartie du « confort » des pays développés. Par ailleurs, propagande et manipulations médiatiques sont le fait de la grande majorité des compagnies, des partis politiques et des Etats (10).

Il a donc mené une réflexion sur le monde qui l’entoure, la société dans laquelle il vit, l’économie qui régit les rapports d’échanges mercantiles. Et, puisqu’il intervient dans le monde de l’entreprise, il en a l’intelligence et l’expérience. Joseph Spigitz, Friedman, Daniel Cohen, Noam Chomsky nous proposent des interprétations riches de questionnements des rapports entre les hommes, les communautés et les techniques.

Citoyen du monde, il ne tient pas sa culture comme unique au monde ; a contrario, il cherche à comprendre le cadre culturel d’autres pays, d’autres régions, d’autres peuples, par la rencontre de personnes différentes, à sa porte comme dans les voyages.

Mais s’il veut, et cela est nécessaire, porter un regard critique sur le monde qui l’entoure et sur sa perception même du monde, en définitive le coach aura développé son sens critique et suivi le petit cours d’autodéfense intellectuelle de Normand Baillargeon (11). C’est là peut-être sa première formation, pour intégrer toutes les autres. Et la fréquentation de Bachelard et de Popers l’aidera à renforcer sa fonction critique.

Conscient de ses responsabilités citoyennes, il évalue sans cesse sa contribution au bien-être de l’humanité en même temps que de la personne qu’il a en face de lui. Il a fait sien avec Kant « l’impératif catégorique », qui peut se résumer à : « ne fais rien qui, s’il était généralisé, se traduirait par un plus grand mal pour l’humanité ». Encore une fois, le coach professionnel fait œuvre de philosophie. Il tâche d’actualiser ses « humanités ». Il ne se considère pourtant et surtout pas comme un ange (12) ; il vit de son métier et, s’il contribue à la création de richesse, il considère qu’il est normal d’en vivre confortablement et d’organiser « une dérivation des flux financiers » à son profit. Ainsi, il se sent libre de pratiquer et d’ajuster ses tarifs en fonction de la situation du coaché, coaching solidaire inclus.

Le coach et le coaché

Ma conviction est que le coach est au service du coaché, avant tout, et quel que soit le contrat passé avec l’entreprise. Pourquoi ? parce que l’entreprise a besoin de partenaires engagés, en accord avec le métier, les missions, les valeurs et les buts poursuivis par l’entreprise. Certes, on peut toujours essayer de faire entrer les personnes dans un cadre et l’on ne manque pas de moyens pour cela, mais un jour ou l’autre, le malaise de la personne grandira au point qu’il y aura crise. Il est toujours possible de créer les conditions d’un management par le stress, pratique pour laquelle M. Goutard a été élu manager de l’année et a fait nombre de conférences au début des années 90. Il est également possible d’asservir un homme, une communauté, voire un peuple (13). Joule et Beauvois dévoilent les ressorts de la manipulation dans deux ouvrages : « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » et « Soumission librement consentie ». Donc, le coach, qui possède les techniques et outils de la manipulation – de l’influence intègre, selon Gennie Laborde -, sera d’autant plus porté à vérifier la valeur de ses valeurs, à renforcer son éthique.

La relation qui s’établit entre le coaché et le coach est double : c’est celle d’une confiance réciproque et celle d’un contrat. Si le coach doit faire preuve d’une formidable empathie, comme nous l’avons dit plus haut, la relation qu’il établit avec le coaché ne sera jamais démagogique. Etre avec le coaché, intégralement avec lui comme dans une relation amoureuse (14), voire suivre une démarche paradoxale, autant que nécessaire, et le provoquer, le surprendre, le cadrer autant que nécessaire. Ainsi, tout en étant totalement à l’écoute du coaché et disponible à sa personne, le coach ne perd jamais de vue la raison du coaching, la demande du coaché, qui fait l’objet du contrat.
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Le fait que le coach ait le regard fixé sur l’objectif à atteindre en fait un didacticien et un pédagogue. Didacticien, il rassemble les éléments disparates et dispersés fournis par le coaché au fur et à mesure de sa progression afin de préparer ses séances ; pédagogue, il l’accompagne dans sa dynamique et dans l’évolution de sa pensée et de ses émotions. C’est aussi en tant que pédagogue qu’il reste en permanence ouvert à l’imprévu, au mystérieux de l’être humain, comme à ses détours et ses essais de fuite.

Pour favoriser l’ouverture du champ des possibles chez le coaché, il utilise aussi bien des métaphores, des histoires, voire des contes, que des exemples concrets issus de sa propre expérience, sous la forme : « cela me rappelle… » ou « cela me fait penser à… », toujours en laissant au coaché le soin d’exploiter ces données.

Il peut même se faire que le coach organise pour le coaché des épreuves pour le mettre dans des situations qu’il n’a jamais vécues et qui sont de nature à favoriser ses prises de confiance. Ce peut être un combat sur un tatami, une promenade publique avec un nez rouge, un franchissement d’obstacle, une « montée sur scène », etc. La difficulté est alors pour le coach de calibrer ces pratiques qui tiennent de l’initiation en fonction des besoins du coaché et des limites de ses propres compétences. Rien ne l’empêche d’ailleurs de se faire accompagner par un spécialiste pour telle ou telle épreuve.

Que chaque séance débute par la parole du coaché pour dire ce qu’il a vécu et ses « états internes » présents paraît évident, nous n’insisterons pas. Que le coach utilise les mots, les expressions, les gestes et les mimiques du coaché en pratiquant le rasoir d’Ockham ; que, par une démarche maïeuticienne (15), il le pousse à approfondir sa compréhension de ce qu’il a vécu paraît aussi évident. Que le coach engage le coaché à expérimenter de nouvelles façons de se comporter entre deux séances, que la séance se termine par un temps de parole du coaché et d’évaluation de sa progression – ou de sa non-progression, car le coach n’est pas maître de l’évolution du coaché -, tout cela fait partie à notre sens du B-A-BA du métier de coach.

Ce qui est moins facile d’accés pour le coach et qui demande une longue pratique, voire une longue vie et déjà un niveau élevé de sagesse, c’est d’accepter l’Autre dans sa singularité, son entièreté, son étrangeté, c’est d’accepter de ne jamais le com-prendre, s’en faire une idée claire, mais simplement de « l’embrasser dans son ensemble » sans jamais l’enfermer, de l’aimer tel qu’il est.

II – Qu’est-ce alors qu’un coach professionnel ?

Le coach professionnel, après ce que nous avons dit dans le chapitre précédent, est une personne qui a acquis le savoir et la pratique correspondant à son métier :
Vis-à-vis de lui-même :

  • il dispose d’une tête bien faite et d’un sens critique soutenu par une solide formation intellectuelle,
  • il se connaît et se reconnaît dans toutes ses composantes, capacités, compétences et imperfections,
  • il s’applique à lui-même les principes d’exigence et de tolérance en même temps,
  • il maintient un bon équilibre de vie,
  • il s’enrichit sans relâche par le contact avec ses pairs, les maîtres… et les coachés.

Vis-à-vis du coaché :

  • il se met en totale disponibilité pour accueillir l’autre,
  • il crée les conditions et le climat de confiance qui favorisent l’expression personnelle du coaché,
  • il est sensible à tous les signes qui proviennent du coaché comme de ses propres émotions et états internes,
  • il sait et accepte totalement de ne pas percer le mystère de l’autre,
  • il dispose de techniques pour surprendre, « déstabiliser » le coaché, car il n’y a pas d’apprentissage sans désapprentissage, de gains sans perte.

Vis-à-vis du contexte :

  • il se tient informé de l’état des connaissances sur l’homme et le vivant,
  • il se tient informé de ce qui se passe dans le monde, de différents poins de vue,
  • il apprend sans cesse l’histoire et les cultures,
  • il étudie les différentes formes d’organisation sociale et entrepreneuriale,
  • il exerce son esprit critique sur tout ce que rapportent les médias de toutes sortes.

Bien évidemment, on ne devient pas coach professionnel en trois jours et une formation, fut-elle d’excellente qualité. Quelle que soit la valeur du coach – dont on sait qu’elle n’attend pas les années (à revoir), j’imagine difficilement un coach professionnel ayant moins de quarante ans de vie.

III – Comment savoir que l’on a affaire à un coach professionnel ?

En oeuvrant pour protéger les métiers de la psychothérapie, l’Etat met de l’ordre dans cette fourmillière des soit-disant psychothérapeutes. On peut se demander combien de personnes ne pouvant pas accéder à ce titre se reconvertissent en coachs, puisque le métier de coach n’est pas réglementé. Idem pour les formateurs, psychologues amateurs, consultants, DRH, etc.

Les quatre étapes du choix d’un coach professionnel

Le bon sens veut d’abord que l’aspirant coaché se renseigne auprès des personnes de son environnement, de son entreprise. Si l’entreprise a retenu et référencé des coachs sur des critères précis, on peut y accorder crédit après avoir vérifé le bien-fondé de ces critères. Il est possible de passer à côté du coach d’exception, mais celui-là ne tardera pas à être reconnu. Ce qui n’empêche d’exercer son sens critique, de choisir son coach parmi plusieurs, et de ne jamais accepter de se retrouver en situation de dépendance.

Ensuite, le candidat coaché, avant de se précipiter, explorera les possibilités de son environnement. Quelles sont les personnes ressources autour de lui ? Sous le sceau de la confidentialité, il pourra leur demander de l’écouter pendant une à deux heures, en « posture de coach ». Instructif. Il pourra aussi faire une première démarche de formation. La plupart des séminaires de management aujourd’hui adoptent des démarches de coaching (16). Qui plus est, un séminaire de management de qualité, donc s’inscrivant dans la durée, permet à la fois le coaching collectif et le travail en groupes de pairs (17).

Le candidat coaché regardera ensuite du côté des Ecoles de coaching, qui ont proliféré dans l’hexagone devant la demande de formation au coaching. La plupart délivrent des certifications autoproclamées. On peut s’interroger devant la validité de tels certifications non validées par ailleurs, d’autant que la sélection à l’embauche passe souvent après les considérations mercantiles (le marché de la formation au coaching est « juteux »). Si l’école a bonne réputation, la certification qu’elle délivre peut cependant être une garantie.

Enfin, les associations de coaching se donnent pour mission de promouvoir le métier de coach et de défendre celui de coach professionnel. Là encore, on peut s’interroger sur la pertinence de garanties décrétées par des associations émanant et dépendant de telle ou telle université, ou de telle école. Le candidat coaché aura intérêt à s’adresser aux association les plus ouvertes sur les écoles et sur le monde.

Probablement pourtant, la reconnaissance des coachs de la part des coachés est le moyen le plus sûr de ne pas se tromper. Encore une fois, vous ne trouverez pas que des coachs qui vous conviennent, mais vous aurez le choix (18). Comment donc savoir qui est reconnu par les coachés ?

Les certifications

Deux grandes organisations présentent en France cette caractéristique d’être indépendantes de tout organisme de formation, la SF Coach (19) et l’ICF France (International Coach Federation)() . Si ces deux associations offrent aux postulants les ressources de professionnalisation, elles marquent l’acquisition d’un niveau de qualification associé à un titre : membre associé et membre titulaire pour la SF Coach ; ACC (coach associé certifié), PCC (coach professionnel certifié) et MCC (maître coach certifié). L’ICF affiche de façon précise les conditions à remplir pour acquérir chacune des qualifications. Vous trouverez les tableaux détaillant ces conditions sur le site de l’ICFF www.icff.org en cliquant sur « en route vers la certification ». Nous en donnons une synthèse en annexe 2. Le processus de certification promu par l’ICFF s’apparente fort à celui de la VAE (validation des acquis de l’expérience) et pourrait d’ailleurs pouvoir trouver un écho dans les mondes universitaires français et international.

L’ICF et la SF Coach ont par ailleurs créé chacune un code de déontologie, et les deux se ressemblent fort, c’est heureux. De plus, l’ICF met en exergue les 11 compétences du coach :

Les 11 compétences du coach de l’ICF

Etablir les fondations

1. Respecter les directives éthiques et les normes professionnelles.
2. Etablir le contrat de coaching : comprendre ce qui est exigé et se mettre d’accord avec le nouveau client sur les procédures et la relation de coaching.

Co-créer la relation avec le client

3. Construire un climat fondé sur la confiance et le respect.
4. Créer une relation spontanée avec le client par une communication ouverte, souple et rassurante.

Communiquer avec efficacité

5. Ecouter avec attention les dits comme les non-dits et favoriser l’expression personnelle du client.
6. Poser des questions pertinentes qui permettent de révéler les informations nécessaires.
7. Pratiquer une communication directe et indirecte.

« Apprendre à apprendre » à réussir

8. Être capable d’intégrer et d’évaluer avec précision les sources multiples d’informations et présenter des suggestions qui aident le client à atteindre les objectifs fixés.
9. Co-créer des opportunités d’apprentissage continu, pendant les séances de coaching et les situations quotidiennes, afin d’entreprendre de nouvelles actions qui génèreront le plus efficacement possible les résultats souhaités.
10. Planifier et établir des objectifs.
11. Être capable de centrer son attention sur ce qui est important pour le client et le laisser assumer la responsabilité de ses actions.

Ces compétences générales devront être approfondies et appliquées aux différents types de coaching. Le CA de l’ICFF a mis cet approfondissement à l’ordre du jour de ses travaux pour la saison 2009-2010.

En synthèse, nous rappelons ce qui peut paraître une évidence : le coach professionnel est celui qui exerce le métier de coach et en vit principalement, même s’il peut exercer parallèlement d’autres métiers, qui peuvent être de formation et de conseil d’un côté, d’accompagnement à tendance thérapeutiques de l’autre. Nous souhaitons aux lecteurs soit de faire appel avec succès à un coach professionnel, soit de devenir lui-même un coach professionnel, si tel est son choix.

1. Trouver ce genre de formule dans une revue comme Paris Match, qui contribue largement à formater les esprits, n’est pas le moindre des paradoxes. De plus, dans l’expression même, on trouve ici un paralogisme classique qui fait passer du prémisse « nous sommes fragilisés »… à « société de formatage » sans aucun lien logique, technique même de désinformation. – retour au texte

2. On dit d’un système qu’il est complexe s’il est composé d’un grand nombre d’éléments variables reliés par un jeu d’interactions elles-mêmes variables. – retour au texte

3. Cette tentative de synthèse transdisciplinaire est vouée à l’échec car il faudrait que chaque spécialiste soit capable de comprendre et d’intégrer les connaissances de toutes les autres spécialités. Pourtant, tels Sysiphe, le choix de ne pas recommencer sans cesse cette tentative ne nous est pas laissé, sauf à descontruire définitivement l’homme, comme le vivant, comme la matière, et à ne plus rien comprendre du tout. – retour au texte

4. Ceci est probablement pour le coach professionnel le point de vigilance majeur : toute sensation de comprendre – sensation qui elle est une réalité – devient une erreur fondamentale quand elle se traduit par la croyance correspondante. – retour au texte

5. C’est lui qui le dit. – retour au texte

6. Dans les années 80, les entreprises jamonaises avaient trouvé la solution de centres de formation spécialisés, véritables camps de redressement social. Le cadre « démotivé », celui qui ne s’incline qu’à 30 ° pour saluer, dont on n’entend pas la voix forte et claironnante pour chanter chaque matin la gloire de l’entreprise, est soumis à des brimades telles que la simple mention du fait qu’il pourrait être envoyé en formation le « redresse » instantanément. Les autres, qui n’y arrivent pas, apprennent le service du thé, réservé aux femmes, sont dirigées par des femmes (oh, l’horreur !), disposent d’une douche pour 20, ce qui les oblige à se lever longtemps à l’avance pour pouvoir se laver tous les jours. Voilà une forme de coaching que Robert Ebquy pourrait vilipender… – retour au texte

7. Elle le fit, avec un plein succès dans ses études, dans sa vie professionnelle ensuite et, en partie par voie de conséquence, dans sa vie privée ensuite. – retour au texte

8. Si l’on fait référence à la fenêtre de Johari, le connu et l’inconnu de soi et de l’autre formant quatre quadrants, une thérapie de groupe faite avec honëteté révèle jusqu’à l’inconnu et soi et de l’autre, par une sorte de voyage initiatique. – retour au texte

9. Indépendamment de toute religion, Jésus, à travers ce qu’en disent les quatre Evangiles de l’église catholique, est un maître à vivre. – retour au texte

10. « Il y a beaucoup de façons de parler de la télévision. Mais dans une perspective business, soyons réaliste : à la base, le métier de TF1, c’est d’aider Coca-Cola, par exemple, à vendre son produit. Or, pour qu’un message publicitaire soit perçu, il faut que le cerveau du téléspectateur soit disponible. Nos émissions ont pour vocation de le rendre disponible : c’est-à-dire de le divertir, de le détendre pour le préparer entre deux messages. Ce que nous vendons à Coca-Cola, c’est du temps de cerveau humain disponible ». Patrick Le Lay, ex PDG de TF1, Les dirigeants face au changement, Editions du huitième jour, Paris, 2004.
Les sciences médicales remportent la palme des fraudes scientifiques, avec 52 % des cas de fraude impliquant la fabrication de données dénoncées partout dans le monde depuis les premiers balbutiements de la science. P. Gravel, De Ptolémée à Newton et Poisson, ,tiré du Devoir, 2002 – retour au texte

11. En automne 1990, une toute jeune fille appelée Nayirah se présente devant à Washington devant le Human Rights Caucus de la House of Representatives et elle décrit, en larmes, comment les soldats irakiens ont pris d’assaut un hôpital du Koweït où elle travaillait comme bénévole, volé des incubateurs et tué ou laissé mourir 312 bébés, qui agonisèrent sur le plancher de la maternité. Les médias diffusent ces images partout dans le monde et Saddam Hussein, l’ami très cher, devient immédiatement le « Boucher de Bagdad », un tyran pire que Hitler. Or Nayirah est en fait Nayirah al Sabah, la fille de l’ambassadeur du Koweït à Washington, qui n’a jamais rien eu à voir avec cet hôpital mais dont le témoignage a été préparé et soigneusement mis en scène par les cadres de l’entreprise de relations publiques Hill and Knowlton, qui venait de signer un contrat lucratif de 10 millions de $ avec les Koweïtiens pour argumenter en faveur de l’entrée en guerre des Etats-Unis. Cité par Norman Ballargeon, petit cours d’autodéfense intellectuelle, Lux Editeurs 2006 – retour au texte

12. « Quelle est la différence entre Dieu et un coach ?…
Dieu ne se prend pas pour un coach », nous dit Edouard Stacke. – retour au texte

13. Relisez donc Noam Chomski. – retour au texte

14. C’est une relation amoureuse ! au sens où Comte-Sponville l’entend quand il s’exprime sur l’éthique. C’est dire que le coach prend aussi le risque de la relation dans ce qui ne sera jamais un simulacre de co-construction avec un coach professionnel ; lui-même sera exposé aux surprises, aux remises en question. La supervision ne consiste surtout pas simplement à savoir si le coach « a bien fait son boulot », s’il a suivi les bonnes méthodes, a posé les bonnes questions, a appliqué les bons outils. Même si les notions de transfert et de contre-transfert sont en principe réservées à la psychanalyse, ce qui se trame en chacun dans une relation approfondie est source de questionnement, donc d’apprentissage, donc d’augmentation de son professionnalisme. – retour au texte

15. Socrate était coonfronté aux sophistes qui voulaient le « piéger ». Il « se contentait » de reformuler leurs propositions d’une façon aussi exacte que possible, aux différents phases de leurs raisonnements. Platon montre qu’en général à la septième reformulation, Socrate conduisait ses interlocuteurs à l’aporie (a-poros, en grec, sans porte) à l’impasse, les amenant à revoir leurs positions. – retour au texte

16. Le formateur professionnel en efficacité personnelle et/ou collective, en management, en affirmation de soi, etc. n’a pas attendu le coaching pour accompagner chacun des stagiaires dans sa progression vers l’atteinte des objectifs pour lesquels il s’est inscrit. – retour au texte

17. Cf. Notre article dans La Lettre de Thema, www.themaconsultants.fr – retour au texte

18. De plus, vous vous poserez la question de la raison de votre choix de tel ou tel coach : est-ce qu’inconsciemment, vous n’aurez pas tendance à choisir le coach qui vous dérangera le moins ? puisque nous savons que toute personne demandeuse de changement personnel aura tendance à tout mettre en œuvre pour ne pas changer. – retour au texte

19. Auxquels on peut ajouter la Fédération française de coaching, voire l’Association européenne de coaching, très liée cependant à l’univesité Paris 8. – retour au texte

20. Il existe le titre de membre postulant qui indique bien la nature de débutant. – retour au texte

Principes d’intervention

Un certain nombre de principes pratiques guident notre action et nos interventions :

Principes guidant l’action

Tout homme agit toujours au mieux de ses intérêts. Si donc une personne ne semble pas agir comme elle le devrait, c’est qu’elle n’a pas compris ou a mal compris où était son intérêt à court, moyen et long terme ;

L’homme, comme tout organisme vivant, a horreur du changement. Le meilleur moyen de le faire bouger est de lui montrer que le changement envisagé est celui qui troublera le moins ses habitudes ;

L’homme est prêt à accepter beaucoup s’il le fait de lui-même, par sa propre décision. Or, par besoin de reconnaissance, il souhaite être au minimum sollicité, et mieux qu’on tienne compte de son avis. La participation est le meilleur moyen de lever ses résistances ;
En permettant aux personnes, qui réagissent en fonction des rôles qu’elles s’attribuent plus que par ceux qui leur sont dévolus, de comprendre les nécessités des autres acteurs sociaux en vue de la réalisation des objectifs communs, elles sont prêtes à modifier leur point de vue pour peu que leurs nécessités soient également prises en compte.

Il n’y a pas de vérité d’organisation. Il n’y a que des équilibres plus ou moins stables, et adaptables en fonction de l’environnement et de ses évolutions et en fonction de besoins des acteurs. C’est dire que l’organisation est en permanence à construire.

Une organisation qui privilégie les ambitions personnelles au détriment des intérêts communs ne peut survivre que dans un monde protégé. Or les protections sont de plus en plus faibles, et c’est bien ainsi.

Méthodologies générales

En fonction de principes précédents, nos interventions reposent sur des bases méthodologiques constantes :

Nous n’avons pas la vérité, pas plus que notre client, et nous allons chercher ensemble la solution la plus satisfaisante en interpellant les acteurs internes, et externes si nécessaire.
La vie d’un projet est caractérisée par le fait que, malgré les calculs les plus précis, les résultats sont toujours différents des prévisions, tout simplement parce qu’il est impossible de prendre en compte tous les éléments de la réalité et encore moins du futur. Le suivi de projet est le seul moyen de coller à une réalité changeante.

Toute action doit tendre à répondre aux finalités de l’organisation et à la satisfaction des partenaires engagés directement et indirectement, dans l’esprit de la qualité totale. Nous n’agissons pas pour favoriser une partie au détriment d’une autre, mais pour les faire gagner toutes.

Nous fonctionnons en gestion de projet, avec objectifs (gains escomptés, délai souhaité, budget libérable), structuration, planification, suivi et mesure du résultat.
Le bon fonctionnement d’une équipe de travail à haute performance (ETHP) se caractérise par des règles de fonctionnement (« règles du jeu ») communément admises au service d’un projet, d’une finalité communs, pour lequel chacun des membres est prêt à faire des concessions sur les intérêts spécifiques de son service, en cas de choix. La confiance interpersonnelle est la fondation de l’édifice.

Notre charte de qualité jointe stipule nos conditions générales d’intervention.

CV Charles de BAUDUS

Charles de BAUDUS
Thema Consultants
6 Avenue Halphen
92 410 VILLE D’AVRAY
www.themaconsultants.fr
01 47 50 73 04 / 06 20 84 70 03

Coaching – Conseil – Formation

Mon offre :

Vous accompagner pour devenir entrepreneur de votre vie, dans la vie et au service de la VIE.
Découvrez vos talents et votre spécificité.
Entrez dans vos logiques optimum de fonctionnement.
Ecrivez votre vision et votre stratégie de vie.
Trouvez votre motivation pour être acteur en dépassant vos freins.
Mettez en place et suivez votre plan d’action…

Pour faire avec aisance, plaisir et réussite ce que vous êtes !

Mon offre se construit en fonction de votre problématique
en utilisant le coaching, le conseil ou la formation selon les besoins.

Mon parcours professionnel d’entrepreneur :

2009 – 2010 : transmission d’ INTEX SERVICES et reprise d’un cabinet de conseil, formation, coaching : THEMA CONSULTANTS.

2004 : création d’NSO (nettoyage et Services Orléanais) : société de nettoyage – 5 salariés.

2002 – 2009 : création, développement et gestion d’INTEX SERVICES (services à la personne) : 50 collaborateurs.

2000 – 2002 : directeur du groupement d’employeurs PLURALIS. Développement de 12 à 30 collaborateurs.

1998 – 2000 : éducateur auprès de populations fragiles.

Mon parcours de Formation :

Bac B – diplômé de l’European Business School (Paris – Londres –Madrid) – Formé à la gestion de la paye à la CCI d’Orléans – Formé à COPERNIC « le métier de dirigeant entrepreneur ».
Formé à la gestion du temps – MBTI – confiance en soi, estime de soi – assertivité – animation de réunion.
Equivalent DEUG philosophie et théologie – Formé au coaching par Alain Cardon – à l’analyse transactionnelle à l’ATORG et supervisé par Jacques Moreau – Formé au MAP UP – Formé au CGP.

Mes Centres d’intérêts :

Président du Centre des Jeunes Dirigeants à Orléans (2008-2010).
Le développement humain
Le théâtre (comme comédien)

Coaching Thema

Devenez entrepreneur de votre vie !

Vous cherchez du sens à donner, une clarification d’objectifs, des choix à poser ?
Thema vous accompagne pour clarifier et définir des projets qui soient les vôtres.

Vous avez le désir de construire, d’évoluer, de changer, de progresser ?
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Vous avez la volonté d’agir, d’accomplir, d’être plus efficace et plus pragmatique ?
Thema vous accompagne pour performer et exceller dans vos ambitions.

Vous voulez améliorer vos relations avec les autres, mieux écouter, mieux dialoguer ?
Thema vous accompagne pour mieux communiquer dans des relations gagnantes.

Thema vous accompagne pour atteindre le savoir que vous possédez en vous-même.
Pour vous accompagner dans la réussite de vos actions.
Pour vous révéler à vous-même dans vos valeurs et talents.

Qu’est ce que le coaching individuel ?

Modalités :

  • 1er entretien de détermination d’objectifs , cadrage et découverte de deux heures
  • Accompagnement limité dans le temps pour un nombre de séances (en fonction des objectifs) d’une heure
  • Prix de la séance d’une heure : 100 euros
  • Renseignements, rendez vous de coaching: 06 20 84 70 03

Charte déontologique

Titre 1 – Devoirs du coach

–>Art. 1-1 – Exercice du Coaching

Le coach s’autorise en conscience à exercer cette fonction à partir de sa formation, de son expérience et

de sa supervision initiale.

–>Art. 1-2 – Confidentialité

Le coach s’astreint au secret professionnel.

–>Art. 1-3 – Supervision établie

L’exercice professionnel du coaching nécessite une supervision. Les Membres accrédités de la Société

Française de Coaching sont tenus de disposer d’un lieu de supervision, et d’y recourir à chaque fois que

la situation l’exige.

–>Art. 1-4 – Respect des personnes

Conscient de sa position, le coach s’interdit d’exercer tout abus d’influence.

–>Art. 1-5 – Obligation de moyens

Le coach prend tous les moyens propres à permettre, dans le cadre de la demande du client, le

développement professionnel et personnel du coaché, y compris en ayant recours, si besoin est, à un

confrère.

–>Art. 1-6 – Refus de prise en charge

Le coach peut refuser une prise en charge de coaching pour des raisons propres à l’organisation, au

demandeur ou à lui-même. Il indique dans ce cas un de ses confrères.

Titre 2 – Devoirs du coach vis à vis du coaché

–>Art. 2-1 – Lieu du Coaching

Le coach se doit d’être attentif à la signification et aux effets du lieu de la séance de coaching.

–>Art. 2-2 – Responsabilité des décisions

Le coaching est une technique de développement professionnel et personnel. Le coach laisse de ce fait

toute la responsabilité de ses décisions au coaché.

–>Art. 2-3 – Demande formulée

Toute demande de coaching, lorsqu’il y a prise en charge par une organisation, répond à deux niveaux

de demande : l’une formulée par l’entreprise et l’autre par l’intéressé lui-même. Le coach valide la

demande du coaché.

–>Art. 2-4 – Protection de la personne

Le coach adapte son intervention dans le respect des étapes de développement du coaché.

Titre 3 – Devoirs du coach vis à vis de l’organisation

–>Art. 3-1 – Protection des organisations

Le coach est attentif au métier, aux usages, à la culture, au contexte et aux contraintes de

l’organisation pour laquelle il travaille.

–>Art. 3-2 – Restitution au donneur d’ordre

Le coach ne peut rendre compte de son action au donneur d’ordre que dans les limites établies avec le

coaché.

–>Art. 3-3 – Equilibre de l’ensemble du système

Le coaching s’exerce dans la synthèse des intérêts du coaché et de son organisation.